De complexiteit van cultuurverandering 1

Geplaatst op by juni

Veel organisaties willen hun cultuur veranderen. Men streeft op deze manier bijvoorbeeld naar meer innovatie, synergie of veiligheid. Vaak lanceert men hiervoor een groot project dat helaas zelden effectief is en doorgaans een zachte dood sterft. Bij deze een blog in twee delen over de complexiteit van cultuurverandering. Het eerste deel gaat over de vragen wat cultuur is en waarom gebruikelijke projecten vaak zo weinig succesvol zijn. 

Wat is cultuur?

Cultuurverandering

Cultuurverandering

Wij hebben gedurende de evolutie geleerd te overleven door samen te leven. Bij de groep horen is altijd van levensbelang geweest. Ons gedrag is dan ook mede opgebouwd uit patronen die binnen een groep gangbaar zijn. Het leerproces waarmee we die patronen verwerven noemen we modelleren. Dit modelleren betekent dat we het gedrag van gewaardeerde groepsgenoten als model nemen voor ons eigen gedrag. Bepaalde gedragspatronen treden daardoor vaker op en die patronen vormen een cultuur.

Wat maakt een cultuur zo sterk?

Als we gedrag van anderen imiteren, dan ervaren die anderen ons als sympathieker. We stijgen daardoor op de sociale ladder. Het over en weer spiegelen van elkaars gedragspatronen is daarom een zichzelf versterkend proces dat geen verdere bekrachtiging behoeft. Naarmate elkaars gedrag meer imiteren, ontstaan er steeds meer dezelfde gedragspatronen en wordt een cultuur steeds krachtiger.

De wereld verandert sneller dan de patronen

Nu leven we in een wereld die zich steeds sneller ontwikkelt en die regelmatig om nieuwe gedragspatronen vraagt. Het tempo van die vernieuwing loopt niet meer in de pas met de traagheid van een organisatiecultuur. In deze moderne tijd hobbelt een cultuur dus per definitie achter de feiten aan. We krijgen in toenemende mate last van oude gedragspatronen die ooit zinvol waren, maar die hun effectiviteit verloren hebben.

Sociale beloning wint het van rationele effectiviteit

Je zou denken, als een gedragspatroon niet meer effectief is, waarom stopt het dan niet vanzelf? Ook gedrag is immers onderworpen aan de economische wetten van kosten en baten. De sociale beloning vanuit de groep is vaak groter dan het nadeel van het ineffectieve gedrag. Zo zien we rondom het thema veiligheid, dat een heel team zich onveilig kan blijven gedragen, zelfs als men zich bewust is van de risico’s van dat gedrag. Niemand wil buiten de boot vallen en daardoor negeert men collectief bepaalde regels.

Modelgedrag werkt op een onbewust niveau

Verder moeten we ons realiseren dat modelgedrag aangestuurd wordt door wat we het basis- of reptielenbrein noemen. We hebben amper door welke gedragingen we allemaal imiteren of van elkaar overnemen. Modelgedrag is dan ook moeilijk in woorden te vatten en weinig gevoelig voor taal en bewuste reflectie. We moeten ons realiseren dat een cultuur daarom amper verandert door die te bespreken. Een inzicht is zelden krachtig genoeg om onbewust gedrag te veranderen. De beperkte gevoeligheid voor taal beperkt de mogelijkheden van cultuurverandering enorm. Dat verklaart wellicht waarom de effectiviteit van een aanpak gebaseerd op praatsessies, zo beperkt is.

Verkeerde toepassing van een goede theorie

Een andere zwakte van vele veranderingstrajecten is dat ze gebaseerd zijn op een onjuiste interpretatie van het werk van Edgar Schein, de Godfather van de cultuurpsychologie. Hij onderzocht aanvankelijk zowel concreet gedrag als de manier waarop mensen hun gedrag beleven (“ik vind van mezelf dat ik veilig werk”). Schein kon geen relatie vaststellen tussen wat mensen feitelijk doen en wat ze vinden dat ze doen. Daarom besloot hij in 1992 om zich te beperken tot de beleving van gedrag. Daarmee koos hij voor een specifieke definitie van cultuur. Die keuze is overgenomen door veel organisatie-ontwikkelaars. In hun trajecten zien ze dat praten over gedrag inderdaad leidt tot een verandering van de beleving van dat gedrag. Helaas maakt men de onterechte aanname dat als de beleving verandert, ook het concrete gedrag verandert. Dat is namelijk niet zo. Als je dus concreet gedrag wilt veranderen, heeft het dus weinig zin om aan de slag te gaan met vragenlijsten, cultuurprofielen, e.d. Dan benut je het andere spoor en kom je nooit op de plaats van bestemming.

Wordt vervolgd

Als we concreet gedrag willen veranderen hebben we dus een ander referentiekader nodig dat dichter bij het concrete gedrag staat. Als praten over de beleving van gedrag ons niet kan helpen om collectief gedrag te veranderen, wat dan wel? In het volgende blog wil ik zo’n kader aanbieden op basis van de hier benoemde kernkracht van cultuur, het modelgedrag. Daarbij worden de elementen van dit modelgedrag aangewend om gedrag binnen teams en organisaties te veranderen.

Juni Daalmans

Oktober 2013

 

Mail allert

Wil je elke maand getipt worden dat er weer een nieuw blog is, meld je dan hiernaast aan.

 

Een reactie op De complexiteit van cultuurverandering 1

  1. Pingback: De complexiteit van cultuurverandering 1 - Brai...