De complexiteit van cultuurverandering 2

Geplaatst op by juni

Dit is het tweede blog over cultuurverandering binnen organisaties. Het eerste blog ging over de vragen wat cultuur is, hoe het tot stand komt en waarom cultuurveranderingsprojecten vaak zo complex en weinig succesvol zijn. Dit blog gaat over de vraag hoe een cultuur in beweging kan komen en in hoe dit proces te regisseren is.

Conclusies over cultuurverandering uit vorig blog

Cultuur ontstaat binnen een groep doordat iedereen model staat voor iedereen, waarbij imitatie leidt tot wederzijdes appreciatie. Cultuur functioneert op een onbewust niveau en heeft een ingebouwde beloner: sociale aansluiting. Daarmee vormt het een systeem dat zichzelf bedruipt, waardoor het enigszins resistent wordt voor invloeden van buitenaf. Veel cultuurveranderingstrajecten concentreren zich op waardes en attitudes, welke slechts een beperkte relatie met gedrag hebben.

Het aangrijpingspunt van cultuur

De vraag is dan ook waar we wel een aangrijpingspunt kunnen vinden om cultuur te beïnvloeden. Als de kracht van het modelgedrag zo groot is, kunnen we die maar beter benutten.  De vraag wordt dan hoe we de kracht van het modelgedrag kunnen inzetten als hefboom om de cultuur te veranderen. Nu hebben we bij modelgedrag twee ingangen: model en gedrag. Beide kunnen we aangrijpen.

Spelen met modellen

cultuurveranderingBinnen een groep bestaat er altijd een pikorde, netjes geformuleerd een hiërarchie in de aantrekkelijkheid van modellen. Het ene model wordt meer gevolgd dan het andere. Dit biedt een opening voor het management. De aantrekkelijkheid van modellen kunnen we immers van buitenaf enigszins beïnvloeden. Een eerste stap van gerichte gedragsverandering begint daarom met het in kaart brengen van de informele leiders, van hen die meer invloed hebben dan anderen.

Spelen met gedrag

cultuurveranderingHet tweede element is gedrag. Ons brein is zo gebouwd dat we veel gemakkelijker nieuw gedrag aanleren dan oud gedrag kwijtraken. Laten we onze energie daarom vooral richten op het kweken van gewenst gedrag. Daarbij kunnen we dankbaar gebruik maken van het feit dat er zelfs binnen een homogene cultuur toch een zekere diversiteit aan gedrag bestaat. Binnen het totale gedragsspectrum is de ene variant meer gewenst dan de andere. Door het reeds aanwezige gewenste gedrag steeds te versterken kunnen we elke keer een stapje opschuiven. Dit vergt wel een actieve houding van degenen die gedragspatronen willen veranderen.

Gewenste modellen selecteren

cultuurveranderingDe volgende stap bestaat uit een verdere indikking van de modellen op basis van de aanwezigheid van gewenst gedrag. Gewenste modellen zijn én aantrekkelijk voor de groep (modelwaarde) én voor het management (ze vertonen al het meest het gewenste gedrag). Bij deze verdere selectie zal de organisatie ongetwijfeld aanlopen tegen formele leiders die hun positie te danken hebben aan oude en nu minder gewenste gedragspatronen. Een organisatie die cultuur wil veranderen zal hier kleur moeten bekennen. Zolang ongewenste modellen belangrijke posities vervullen is cultuurverandering als een doodgeboren kindje.

Gewenste modellen versterken

cultuurveranderingDe cultuurverandering krijgt een impuls als we de gewenste modellen sterker maken, bijvoorbeeld door ze meer invloed, macht en aanzien te geven. Voor anderen worden ze daardoor belangrijker als model van gedrag. Als we bijvoorbeeld veiligheid belangrijk vinden, dan herbenoemen we de teamleiders en kiezen hen mede op basis van getoond veiligheidsgedrag.

Activeren van gewenst gedrag

cultuurveranderingVerder kunnen we ook op een gerichte wijze gedrag uitlokken en versterken. Als we bijvoorbeeld samenwerking belangrijk vinden, dan kunnen we interessante opdrachten creëren die alleen kunnen slagen als er ook over de grenzen van afdelingen heen wordt samengewerkt. Op deze manier kunnen velen oefenen met nieuw gedrag en de gewenste modellen het gedrag verder uitstralen.

Synchroniseren van gewenst gedrag

cultuurveranderingDaarnaast kan een culturele meetlat gelegd worden langs alle uitingsvormen van de organisatie. Dragen belangrijke besluiten, de formele communicatie, de structuur en de HR-instrumenten wel bij aan de gewenste omgang met elkaar? Hoe dichter woord en daad bij elkaar liggen, des te geloofwaardiger is de richting van de gedragsverandering. Het topmanagement heeft in deze een belangrijke modelfunctie en kan hier kleur bekennen.

Bestendigen van gewenst gedrag

cultuurveranderingZodra het vliegwiel van het gewenst gedrag eenmaal op gang komt, komen we in een nieuwe fase. Dan wordt het zaak dit gedrag voortdurend te activeren en zo stap voor stap bestendigen. Een van de daarvoor erkende methodes noemen we priming. De term is wellicht onbekend, de werking beslist niet. Priming wordt namelijk veelvuldig toegepast in de reclamewereld. Bij priming worden onbewuste associaties benut om gewenst gedrag uit te lokken. Een andere aanpak is story boarding, behorend tot de narratieve werkwijzen, waarbij via levendige verhalen gedrag wordt versterkt. Beelden hebben in vergelijking met woorden veel meer invloed op onbewuste processen.

Tot slot

Door de combinatie van alle bovenstaande instrumenten, kan de cultuur van een organisatie stap voor stap verschuiven in een meer gewenste richting. En we weten nu al, voordat we aankomen op onze bestemming is de wereld al weer veranderd en zullen we opnieuw koersen naar een aangepast doel.

Juni Daalmans

November 2013

 

Mail allert

Wil je elke maand getipt worden dat er weer een nieuw blog is, meld je dan hiernaast aan.

Printversie

Klik hier

 

Reacties zijn gesloten.