De mythe van het integrale managementmodel

Geplaatst op by juni

 

 

Organisaties zweren tegenwoordig bij het integrale managementmodel. Het kenmerk van dit model is dat alle lijnverantwoordelijkheid steeds ligt bij één persoon, de integrale manager. Of het nu om financiën gaat, het primaire proces of Human Resources, er is steeds één persoon die verantwoordelijk is. Deze stuurt en heeft de bevoegdheid om knopen door te hakken. De eenheid van verantwoordelijkheid en aansturing staat garant voor een zeer heldere organisatiestructuur. De machtsverhoudingen worden zo duidelijk. Een uitzondering op dit systeem, de matrixstructuur, wil ik in dit artikel even buiten beschouwing wil laten.

 

Een model zoals het integrale management model staat of valt bij de invulling van de functie. Al vanaf het ontwikkelen van managementtrainees wordt er toegewerkt naar een profiel waarin kennis van het primaire proces wordt gecombineerd met competenties op het gebied van bedrijfskunde en people management. Het is een zwaar profiel dat bij nadere uitwerking allengs lijkt op een schaap met 5 poten. Deze diersoort komt voor, maar het is een zeldzaamheid. Doorgaans hebben potentiële managers een focus op de taak óf op de persoon. Een combinatie van zowel een sterke taak- als een persoonsgerichtheid in niet zo gebruikelijk.

 

Hier treedt een forse scheur op in het model. Wat te doen als het bewuste schaap niet wordt gevonden? Worden er dan concessies gedaan aan het leiderschap óf aan het vakmanschap? Wat is het minst kwalijk, iemand die goed is in het primaire proces zonder veel feeling voor de mens- en organisatieaspecten of iemand die anderen goed weet te coachen zonder zelf al te veel verstand te hebben van het proces?

 

Een eenduidig antwoord is er niet. Als het primaire proces niet al te complex is kan iemand met affiniteit en een redelijke intelligentie zich dit eigen maken. Een eerste optie is derhalve een goede people manager geschikt te maken voor een proces waarbij geen specialistische kennis vereist is. We zien echter dat er jaren kunnen verstrijken alvorens de manager de ins and outs van het proces kent. In deze periode verdient hij hier geen gezag mee. Er zijn derhalve meer mislukkingen dan successen te melden op dit vlak. Zonder inhoudelijke kennis van het proces is het moeilijk voor een manager om aan de bak te komen.

 

Dit is dan ook de reden waarom veel organisaties gaan voor de tweede optie: de beste uitvoerder wordt baas. Door zijn hoge taakgerichtheid en deskundigheid heeft hij immers al een behoorlijk draagvlak onder zijn collega´s. Nu bezitten mensen de onhebbelijkheid om vooral te doen waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden. De nieuwe manager wordt zo een superuitvoerder die het veel te druk heeft om zijn mensgerichtheid te ontplooien. Het primaire proces vaart er aanvankelijk wel bij. De randvoorwaarden gaan op termijn echter achteruit. Medewerkers ervaren dan een gebrek aan aandacht. De persoonlijke ontwikkeling stagneert en de mismatch tussen gewenst en feitelijk aanwezig personeel neemt toe.

 

Helaas kan iedereen in zijn omgeving dit soort managers aanwijzen. Dat weerhoudt ons niet om het integrale management model ter discussie te stellen of een ander model te kiezen. Daarmee hebben we een mythe gecreëerd.

 

In stabiele omgevingen, waar de mens een niet al te belangrijke factor vormt en waar het belang van kennis laag is, kan de schade van zo´n aanpak beperkt blijven. Dit soort werkomgevingen sterft echter langzaam uit. Ze worden geautomatiseerd en geïnformatiseerd (autoproducenten en banken) of verplaatst naar lage loonlanden (textielindustrie). De organisaties die overblijven worden steeds kennisintensiever en vereisen meer flexibiliteit. Het belang van de factor mens in deze organisaties neemt toe en daarmee het van goed people management. Het negeren van dit belang zal dan ook steeds kostbaarder worden.

 

Deze constatering leidt tot een herbezinning op de basisgedachte van het model. De eenheid van leiding is een goed sturingsmechanisme maar eist tevens zijn tol. Als we de managers niet kunnen vinden die bij het model horen is wellicht het model zelf toe aan een revisie. De vraag is dan of een andere vorm van structurering van verantwoordelijkheid niet even goed zou kunnen werken? Welk risico lopen we als we de lijnrelatie niet door één maar juist twee managers laten invullen, een specialist in het primaire proces en een in het managementproces?

 

Deze duale constructie is ons niet vreemd. Het ICT-bedrijf BSO werkte in de jaren 80 al zeer succesvol met dit model. Dichter bij huis hebben velen een gezin met een vader en een moeder mogen meemaken. Hoe moeilijk het model “huwelijk” soms ook is, deze vorm van verantwoordelijkheidsverdeling wordt nog steeds als een goed opvoedingssysteem gezien. Het zou derhalve vreemd zijn als we zo´n krachtig archetype als het ouderpaar niet kunnen vertalen naar de sturing van een organisatie. In zo´n duaal managementmodel koppelen we inhoudelijke specialisten aan goede HR-managers. Beide aspecten komen zo tot hun recht. De kritische succesfactor van deze co-managers wordt dan niet meer zozeer de taak of persoonsgerichte focus, maar het vermogen om samen te sturen en gezonde afwegingen te maken. Als dat lukt krijgen medewerkers meer coaching op hun werkproces én op hun persoonlijke ontwikkeling. Daar zijn we toch met zijn allen op uit, is het niet?

 

Juni Daalmans

Reacties zijn gesloten.