De P&O-adviseur is dood, leve de HR-manager.

Geplaatst op by juni

 

In dit artikel wordt betoogd dat de huidig gangbare rolverdeling tussen een integrale manager en een P&O adviseur binnen een kennisintensieve organisatie niet leidt tot optimale resultaten van die organisatie. Een andere rolverdeling tussen beiden, waarbij de P&O-adviseur zijn adviestaak inruilt voor een managementtaak met alle verantwoordelijkheden op het gebied van Human Resources, kan een alternatief  vormen.

 

Wat is kennisintensief?

Onder een kennisintensieve organisatie of organisatieonderdeel versta ik een systeem waarvan de toegevoegde waarde vooral of uitsluitend bestaat uit het toevoegen van kennis. Ik denk hierbij aan universiteiten, ingenieursbureaus, researchafdelingen, ICT-ontwikkelaars, consultancy op academisch niveau en dienstverlening door specialisten. Het kan de kernactiviteit van een organisatie zijn maar ook een substantieel onderdeel van de staf of de ondersteunende diensten (ICT). In dat laatste geval zijn andere onderdelen van diezelfde organisaties waarschijnlijk niet kennisintensief. In dat geval richt zich dit betoog alleen op die onderdelen die een kennisintensief karakter hebben.

 

Wat kenmerkt deze groep organisaties / organisatieonderdelen?

Kennisintensief wijst op het feit dat het transformatieproces bestaat bij de gratie van het toevoegen van kennis. Deze organisaties worden dan ook rijk bevolkt door kenniswerkers. Dat heeft een grote impact op deze organisaties. Een kenmerk van kenniswerkers is immers dat ze doorgaans (hyper)intelligent zijn, wijs en eigenwijs en inhoudsgedreven. Ze vinden de kwaliteit van werk belangrijk en putten hun motivatie dan ook veelal uit de inhoud van hun werk. Ze houden van vernieuwing en afwisseling en hebben een broertje dood aan procedures en routines, tenzij ze overtuigd zijn van de noodzaak. Binnen de werkomgeving zijn het met name de professionele vrijheid en in mindere mate de wederzijdse verdieping in elkaar´s werk, die voor hen van belang zijn. Kenniswerkers hebben van nature geen voorkeur voor al te veel sociaal contact en beslist geen voorliefde voor leiderschap, noch om het te geven, noch om het te ontvangen. Ze kunnen goed autonoom handelen en vinden het prettig om wat solistisch te opereren. Ze worden wel eens de “mavericks” genoemd, wilde paarden welke moeilijk te temmen zijn. Zelfactualisatie zou door hen uitgevonden kunnen zijn.

Als men het bovenstaande op een rij zet zou men verwachten dat deze groep met name als zelfstandige zonder personeel door het leven gaat. Er zijn echter andere eigenschappen die hen in de armen van grotere organisaties drijven. Ze willen namelijk alleen maar met de essentie bezig zijn en ze hebben ze er een gloedhekel aan om zaken te regelen die in hun ogen kleine futiliteiten zijn, zoals een kantoor, een secretaresse, facturering, de belastingaangifte, etc. Bovendien bieden grotere organisaties, naast het regelen van deze “futiliteiten”, andere voordelen omdat ze, door de contacten met andere systemen (met name opdrachtgevers en subsidieverstrekkers), veel meer mogelijkheden kunnen bieden in de vorm van carrièreperspectief en een echte inhoudelijke verdieping in een vakgebied.

 

De complexiteit van werkorganisaties.

Het bovenstaande zou op zich geen probleem hoeven te zijn, ware het niet dat werkorganisaties van nature hele complexe systemen zijn. Zij moeten namelijk twee tegenstrijdige elementen met elkaar verbinden. Enerzijds is er het individu dat zijn eigenheid wil bewaren en zichzelf wil ontplooien. Daarvoor is ruimte nodig. Bovendien weet men dat een medewerker beter presteert als er sprake is van interne motivatie. Dan komt er immers een tandje extra uit de handen. Anderzijds is er de organisatie die collectieve doelen moet behalen en die vanuit dit perspectief de medewerkers moet sturen en leiden tot voorgeschreven resultaten. Dit vraagt juist een vorm van uniformiteit en daarmee om een beperking van de persoonlijke ruimte. Deze combinatie leidt tot een permanent dilemma. Geeft men veel ruimte, dan stuurt men te weinig en verliest de organisatie mogelijk haar verband. Stuurt men te veel dan haken medewerkers af omdat ze hun ei niet meer kwijt kunnen. Het oplossen of reduceren van dit dilemma kan worden gezien als de essentie van het managen van Human Resources. De organisatie moet hiervoor balanceren op een onzichtbaar koord, zoveel sturen dat het samenspel van medewerkers erin slaagt om collectieve doelen te bereiken en tegelijk de medewerker juist zoveel ruimte bieden dat deze zich persoonlijk geëngageerd voelt in het werkproces.

In een kennisintensieve organisatie is dit dilemma echter complexer door de hogere eisen die de medewerker stelt aan zijn professionele vrijheid. Het natuurlijke evenwicht schuift in deze organisaties automatisch op naar een lagere graad van sturing en beleid. De coherentie van de inzet van de medewerkers en de bewaking van de output worden daarmee zwakkere punten.

 

De huidige leidinggevende in een kennisintensieve organisatie.

Aan een leidinggevende van een kennisintensieve afdeling naast het managen van dit evenwicht, ook duidelijke inhoudelijke eisen gesteld. Een excellente kennis van het primaire proces is noodzakelijk. Zonder een spoor van goede publicaties wordt men geen vakgroepvoorzitter en zonder aansprekende researchresultaten geen hoofd van een laboratorium. Moet er tijdens een selectieprocedure een afweging worden gemaakt tussen een accent op vakinhoud of een accent op management, dan valt de keuze altijd op de vakinhoud. De reden is duidelijk. Kenniswerkers hebben van nature al een aversie tegen leiders, laat staan tegen een leider die niet eens goed is in het vak. Die wordt amper serieus genomen en verkrijgt nooit enige natuurlijke autoriteit. Dat leidt tot onwerkbare situaties op het moment dat echt leidinggeven vereist is.

Kennisdragers worden niet graag leidinggevende. De meeste carrièrelijnen zijn echter zo dat leiderschap nodig is om vooruit te komen. Wanneer een kennisdrager omwille van zijn carrière toch maar leidinggevende wordt, betekent dat echter niet dat hij de liefde voor zijn vak heeft verloren. Ook in de rol van leidinggevende zal zijn aandacht primair uitgaan naar de inhoud en zullen proces, beleid en sturing op de tweede plaats komen. Bovendien is hij ook behept met de set normen en waarden van de kenniswerkers. In deze set heeft leidinggeven de status van noodzakelijke kwaad. Van iemand die zelf allergisch is voor leiderschap, mag niet al te veel sturing verwacht worden.

Indien organisaties in staat zouden zijn om carrièrelijnen op te zetten op een puur vakinhoudelijke basis, waardoor een carrière als specialist mogelijk zou zijn zonder leidinggevende taken, zou 80% van de huidige leidinggevenden in de kennisintensieve organisaties waarschijnlijk opteren voor zo´n optie. Dan kunnen ze immers doen waar ze goed in zijn en plezier aan beleven. Voor zover er dan toch sturing gegeven zou moeten worden, zou dit vooral betrekking hebben op het creëren van een synergie in processen van kennisuitwisseling.

 

De complexiteit van de P&O-functie.

De P&O´er heeft een bijzondere positie. Hij is namelijk inhoudelijk specialist op een vakgebied, waar hij geen verantwoordelijkheid heeft, noch zelfstandig dingen uitvoert. Het directe contact met de medewerker is immers doorgaans voorbehouden aan de integrale leidinggevende. Hij souffleert slechts die leidinggevende om het vak op een bepaalde manier uit te oefenen. Voor een Controller of een ICT´er zou dit een onwerkbare situatie inhouden. Ook zij zijn immers vakspecialisten, maar een controller stelt wel zelf de jaarrekening op en een ICT´er zorgt wel zelf dat de automatisering op peil komt. Uiteraard houden zij rekening met wensen van het management, maar binnen die kader oefenen zij zelfstandig hun vak uit. Die ruimte is de huidige P&O´er niet gegeven. Hij weet het wel maar mag het niet doen.

 

De P&O´er in een kennisintensieve organisatie.

Als we naar de rol van de P&O´er kijken binnen een kennisintensieve organisatie, dan zijn er relatief veel minder verschillen te zien met vakgenoten elders dan op basis van het specifieke karakter van de branche verwacht zou kunnen worden. Overeenkomstig het integrale managementmodel, is deze sterk gericht op beleidsontwikkeling en beleidsadvisering op HRM-gebied, gecombineerd met het ondersteunen van een aantal HRM-processen. Te denken valt hier aan het gehele personeelsbeheer (salaris), het leveren van HRM-tools (competentiemanagement) of het actief ondersteunen van een HR-processen (selectie). De P&O´er heeft daarmee geen directe invloed op de HR-sturing, hetgeen immers de taak van de leidinggevende is. Dat betekent dat ook daar waar het HR-management niet al te sterk is vertegenwoordigd, er toch wordt vastgehouden aan de gelimiteerde rol van de P&O´er.

 

Van P&O-adviseur naar HR-manager.

Samengevat, het managen van Human Resources in een kennisintensieve organisatie is extra belangrijk maar tegelijk ondergebracht bij een persoon die niet echt staat te springen om deze taak. De vraag dient zich aan waarom functie-inhoud van de adviseur niet beter kan worden getransformeerd in die van een HR-manager. Een manager die als hoofdtaak heeft om de beleid én uitvoering op Human Resources gebied voor zijn rekening te nemen voor een groep van bijvoorbeeld 50 medewerkers. Zo´n transformatie zou echter een aantal fundamentele veranderingen inhouden, waarvan de verhouding van de P&O´er tot de leidinggevende en de samenstelling van het takenpakket de belangrijkste zijn.

 

De verhouding tussen de inhoudelijke manager en de HR-manager.

Het managen van mensen en het managen van inhoud zijn twee basisprocessen die sterk gerelateerd en afhankelijk van elkaar zijn in een kennisintensieve organisatie. Het is moeilijk om het een zonder het ander voor te stellen. Dat is immers het mooie aan het integrale managementmodel. Tegelijk zien we dat er hoge competenties worden vereist om juist in zo´n organisatie deze twee processen te managen. Het omhelst een combinatie van competenties die niet vaak bij één persoon aanwezig zijn. Wanneer één van beide processen wordt ondergeschikt gemaakt aan het andere, zal de dynamiek achter blijven bij het hoogst haalbare. Een maximaal resultaat van sturing mag dan ook verwacht worden van een tweetal managers dat respect heeft voor elkaar´s inbreng en elkaar gelijkwaardig behandeld. Daarmee komt het beeld naar voren van een duo-baan, maar dan in een andere betekenis. De inhoudelijke manager en de HR-manager vormen twee kanten van dezelfde medaille en bepalen samen in welke richting deze medaille kan en moet rollen. Het is wellicht even wennen voor adepten van managementmodellen uit de martiale kunst waarin het baas boven baas principe tot grootste goed is verheven. In de klassieke martiale kunst was blinde gehoorzaamheid aan de leider echter een deugd. Deze deugd wordt in een kennisintensieve organisatie echter niet zo sterk gewaardeerd. Daar is juist de inbreng van elk individu zo belangrijk. Vanuit dit referentiekader kan het duo-schap wellicht beter passen. Het is immers een van de oudste archetypes die onze samenleving rijk is en waarmee vele van ons zeer vertrouwd zijn, namelijk dat van het ouderpaar.

 

Ouderschap als metafoor voor leiderschap.

Zonder te willen vervallen in een man/vrouw metafoor, levert het beeld van het ouderschap een interessante invalshoek voor de essentie van leiderschap op. In ouderschap zijn namelijk een tweetal aspecten met elkaar verbonden die samen tot een maximale ontplooiing van de kinderen en het gehele systeem kunnen leiden. Zo is er enerzijds het fundamentele vertrouwen in het goede van het eigen kind en de niet nalatende wil om alle mogelijkheden te ontwikkeling te brengen. Anderzijds is er de wens om het kind in een productieve modus te brengen waarin de potentie wordt omgezet in concrete resultaten en waardoor het kind productief wordt en zo een bijdrage levert aan het gezin en de samenleving. Tot in onze genen is deze dualiteit herkenbaar. De dualiteit van sturing in het gezin is juist zo krachtig omdat deze het systeem in staat stelt van twee complementaire krachten gebruik te maken.

 

De taakopvattingen van de HR-manager.

Deze duale leiderschapsstructuur kent de nodige verschuivingen in het takenpakket van beide managers. Als eerste is het wellicht zinvol om te constateren dat de competentie tot gelijkwaardige samenwerking en respect voor elkaar´s bijdrage, in dit systeem ook voor leidinggevenden een voorwaarde is geworden. Samen stellen ze de korte en lange termijn doelen vast die op basis van het aanwezige potentieel kunnen worden gerealiseerd.

Het takenpakket van de inhoudelijke manager is dan vooral geconcentreerd op het aansturen van inhoudelijke processen, hetzij door zelf voorganger te zijn, hetzij door de kwaliteit van anderen optimaal in te zetten in activiteiten.

Het takenpakket van de HR-manager is ervoor te zorgen dat de feitelijk aanwezige Human Resources en de strategisch gewenste dicht bij elkaar blijven. Daarnaast zorgt de HR-manager zelf dat iedere medewerker zich blijft ontwikkelen en gericht nieuwe kennis verwerft. Hij zorgt voor inzet op plekken die maximaal gebruik maken van de aanwezige potentie. Daarnaast heeft de HR-manager een actieve rol in de individuele planning en control cyclus en de beoordeling. De HR-manager is de peoplemanager voor iedere medewerker. Hij zorgt samengevat voor beleidvoorbereiding, uitvoering en evaluatie op Human Resources gebied. De eisen die aan de HR-manager gesteld worden zullen dan afwijken van de eisen die aan een P&O-adviseur worden gesteld. Het managementaspect wordt immers toegevoegd. Ook zal de functionaris als persoon in staat moeten zijn om een gelijkwaardige positie naast de inhoudelijke manager op te eisen.Het is derhalve niet vanzelfsprekend dat alle huidige P&O-adviseurs geschikt zijn om in dit model als HR-manager te opereren.

 

Is deze vorm van organiseren nieuw?

Nieuw is niet het juiste woord, weinig toegepast is het wel. Binnen de huidige ziekenhuiswereld zien we een vergelijkbare duale organisatie. Hier zorgen de specialisten voor het medische proces, terwijl een beheersorganisatie zorgt voor alle randvoorwaarden. De beheersorganisatie heeft echter hier amper bemoeienis met de HR-aspecten van de artsen, die veelal zelfstandig of in kleine maatschappen werken. Binnen de ICT-wereld is een echte HR-manager meer gesignaleerd. Zeker in de jaren 90, waar het kweken van voldoende kwaliteit en kwantiteit aan personeel door de organisatie zelf moest worden gedaan omdat er een schrikbarend tekort was op de arbeidsmarkt, heeft de HR-manager zich in bedrijven als Atos-Origin een duidelijke plaats verworven. Nu er in deze branche eerder sprake is van overschotten aan kwalitatief goed personeel, verandert dit beeld overigens enigszins.

 

De waarde van het beschreven model

In de tekst is herhaaldelijk verwezen naar kennisintensieve organisaties omdat hier de koppeling tussen kennis en management zo specifiek is. Daar waar deze koppeling ontbreekt, bijvoorbeeld als de complexiteit van het proces laag is, is het aantrekken van een integrale manager makkelijker. Men zoekt dan eerst een goede leidinggevende en laat deze vervolgens de inhoud van het vak laten leren. Op deze wijze kan men een goede integrale manager kweken die de essentie van het vak snapt en die bovendien goed is in HR-management.  Binnen kennisintensieve organisaties kun je deze volgorde niet hanteren. Het bijbrengen van het vak duurt jaren, waardoor er al snel water in de wijn wordt gedaan bij de selectie-eisen. De belangrijkste waarde van het beschreven model is dan ook gelegen in het feit dat er geen compromissen gedaan hoeven te worden, noch aan de inhoudelijke sturing, noch aan de sociale. Een goede HR-manager hoeft immers aanzienlijk minder van het primaire proces te kennen om zijn vak goed te kunnen uitoefenen. Een goede toepassing van het model resulteert dan ook in een stel aan het stuur dat doet waar het goed in is én waaraan het plezier beleeft.

 

Juni Daalmans

Reacties zijn gesloten.