Het taboe van demotie

Geplaatst op by juni

 

De meeste werknemers bereiken hun de piek in het presteren ruimschoots voor het eind van hun carrière. Desondanks vormt demotie geen vast onderdeel van het loopbaanbeleid. Als het al plaatsvindt is dat incidenteel op basis van maatwerk. Dit artikel gaat in op waarom demotie zo weinig beschreven is, wat daarvan de consequenties zijn en welke alternatieven dat er zijn.

 

Demotie is net als de dood, men heeft het er liever niet over. Het woord verwijst naar het verloren gaan van kwaliteit, naar het einde van goede tijden. Toch bereikt iedereen ergens zijn top gedurende zijn carrière. Het ontkennen van teruggang is niet alleen het ontkennen van sommige actuele problemen, het is tevens een ontkenning van ieders eigen voorland. Naast het accepteren van vergankelijkheid, roept demotie ook praktische problemen op. Een stap terug betekent doorgaans een financiële aderlating. Dat kan directe problemen opleveren voor de betrokkene. Wil je uit de continudienst omdat die te zwaar is, dan betekent dit vaak 30% terug in salaris. Daarnaast is er ook nog het pensioenprobleem. In het eindloonsysteem betekent een lager loon op de laatste werkdag ook een lager pensioen. Eerder opgebouwde rechten komen daarmee deels te vervallen.

 

De gevolgen van het ontbreken van demotiebeleid zijn diffuus en ontstaan geleidelijk. Te lang doorgaan betekent soms een fysieke afbraak en een uitstroom naar de WAO. Het vak stratenmaker is er berucht om. Bij stressvolle functies, zie je eerder een abrupte burn-out ontstaan. Bij weer andere functies blijft het effect bij een geleidelijke achteruitgang van prestaties. Afhankelijk van de eerdere staat van dienst wordt dit al dan niet gedoogd. Geleidelijk ontstaat dan een vervreemding tussen functionaris en functie. Functie-eisen worden niet meer zo nauw genomen of de druk van het werk wordt door betrokkene ontkend. Vaak komt dit gedogen na verloop van tijd tot zijn eind en dan werkt alleen nog de noodrem: een vervroegde pensionering, een uitstroom naar de WAO of een ontslag. Een evaluatie bij het eindpunt van gedogen geeft vaak geen andere uitweg meer. Dan is het te laat. De noodrem is een teken van zwak people-management en van een lage verantwoordelijkheid naar de eigen loopbaan. Want ook de medewerker gedoogd, uit angst voor de gevolgen, een situatie waarin er geen goede match is tussen zijn eigen competentie en de te leveren prestaties.

 

Zijn er dan alternatieven? Wat de attitude betreft, elke verbetering begint me de acceptatie dat mensen een piek hebben in hun presteren. Een piek die verschilt per competentie. Dit onderkennen en vanuit dit gezichtspunt naar het Human Resources beleid binnen organisaties kijken, is een eerste stap vooruit. Een goed HR-beleid kenmerkt zich door het besef dat competenties eroderen. Men kan ze verwerven, maar ook weer verliezen. Vervolgens is er open communicatie over prestaties, competenties en werkplezier nodig, vooral tijdens het functioneringsgesprek. Naarmate er meer mogelijkheden zijn en de pijn van de alternatieven draagbaar is, zal er meer ruimte zijn om die te bespreken. Tot slot kan ook een gepaste regelgeving, met name op financieel gebied, zinvol zijn als het aangepaste werk zich op een lager niveau bevind. Om de pijn van een teruggang in salaris te ondervangen is er een alternatief. Hiertoe wordt het salaris bevroren op het oude niveau. Dit salaris wordt vervolgens opgebouwd uit twee componenten, het lagere salaris van de nieuwe functie en een tijdelijke aanvulling. Jaarlijks wordt elke verhoging van het nieuwe salaris (door inflatiecorrecties e.d. alsmede bonussen) afgetrokken van de aanvulling. Dit proces gaat door totdat het inmiddels gegroeide nieuwe salaris boven het niveau van het bevroren oude salaris is gekomen. In veel functiewaarderingssystemen betekent dit dat men gemiddeld binnen 3,5 jaar één schaal en in 7 jaar twee schalen terug gaat zonder dat er effectief een lager bedrag aan salaris is uitgekeerd.

 

Het grote voordeel van dit systeem voor de betrokken medewerker is dat deze geen directe salarisdaling krijgt bij een demotie en dat al zijn vaste lasten zoals leningen of een hypotheek (die doorgaans niet geïndexeerd zijn) kunnen worden opgebracht. Het voordeel voor de organisatie is dat het loongebouw op termijn weer wordt nageleefd. Beiden hebben bovendien weer een match tussen vraag en aanbod van arbeid. Op deze manier wordt de pijn van een demotie gelijkelijk door beide partijen gedragen. Het is in dit voorbeeld van demotie goed te zien hoe attitude, beleid, communicatie en regelgeving hand in hand gaan om de sociale omgang binnen organisaties te reguleren. Zonder één van deze vier elementen heeft het geheel minder kans van slagen.

 

Juni Daalmans

Reacties zijn gesloten.