Leidinggeven tot veilig gedrag, 7 principes

Geplaatst op by juni

Macht en gezag zijn onmisbaar voor het veilig functioneren van de mens in een groep of organisatie. De machtsdrager – de leider – krijgt door zijn positie de mogelijkheid om cruciale elementen toe te voegen aan de veiligheid van zijn team. Deze mogelijkheden zijn hier verwoord als de 7 principes van leidinggeven tot veilig gedrag. De principes zijn bedoeld als referentiekader en als checklist om leiderschapscoaching en -training op te zetten. 

1. Leidinggeven = bewaken van de sociale veiligheid van het team.

Mensen kunnen zich pas open en vrij bewegen als ze zich zelf sociaal veilig voelen. Sociale acceptatie door en rugdekking van teamgenoten is hiervoor cruciaal. Een goede leidinggevende benut zijn gezag om te zorgen dat iedereen zichzelf ervaart als een Leidinggevengerespecteerd lid van de groep. Daartoe bewaakt hij de omgangsvormen en zorgt hij dat niemand wordt buitengesloten. Daarnaast regelt hij dat het team zinvolle opdrachten krijgt en de middelen om die te kunnen realiseren. Onder deze omstandigheden is de kans het grootst dat de teamleden hun eigen en andermans veiligheid bewaken. Ze durven elkaar dan makkelijker feedback te geven en aan te spreken op onveilig gedrag.

Het belangrijkste signaal dat de sociale veiligheid niet op orde is, is pestgedrag. Vanuit een groepsdynamische bril is pesten een alternatief van teamleden om in een geval van sociale onveiligheid toch enige cohesie te creëren door het uitstoten van een of meerdere individuen. Pesten is derhalve een signaal van ontbrekend gezag.

Het creëren van sociale veiligheid is een voorwaarde om de andere zes principes mogelijk te maken.

2. Leidinggeven = regels stellen en uitleggen waarom.

Regels bieden steun omdat ze kennis uit eerdere ervaringen vertalen in mogelijk handelen. Met name in onbekende situaties bieden ze een handvat voor ons gedrag. Ook bij complexe taken die veel parate kennis vereisen zijn ze van waarde.

De mens heeft echter een natuurlijke aversie tegen regels vanuit twee verschillende redenen. De eerste is cultureel bepaald. In deze Westerse samenleving houden we er niet zo van als anderen ons voorschrijven wat we precies moeten doen. We hebben graag enige handelingsvrijheid die verkregen kan worden enige ruimte i de formulering te laten. Dit geeft ook de mogelijkheid om de uitvoering af te stemmen op de actuele situatie.

De tweede reden heeft te maken met de werking van het brein die gebaseerd is op concurrentie tussen verschillende functies. De ene, de veiligheidsfunctie laat bij gevaar de alarmbel rinkelen, de andere bewaakt de efficiëntie van ons handelen. Deze functies zijn het lang niet altijd met elkaar eens. Zolang als het nut niet bekend is, blijft de efficiëntiefunctie protesteren om ons zo te overtuigen dat de extra energie voor een veiligheidsmaatregel niet nodig is. Zo worden we op een onbewust niveau aangezet om de regel te negeren. De acceptatie van de regel neemt derhalve toe als we begrijpen waarvoor die regel dient. Wat vooral helpt is als we begrijpen welke problemen hiermee voorkomen worden en welke kennis/ervaring hierin verwerkt is.

Een goede leidinggevende bewaakt de efficiëntiefunctie door spaarzaam te zijn in het introduceren van nieuwe regels. Tevens voedt hij onze veiligheidsfunctie door uit te leggen waarom een regel nodig is.

3. Leidinggeven = bewaken van de naleving.

Een regel is pas een regel als die nageleefd wordt. Als je tegen een kind zegt dat het om 7 uur naar bed moet en om half 8 wordt er nog vrolijk gespeeld, dan leert een kind dat de opvoeder het niet zo nauw neemt met huisregels. Op het werk is het niet anders. Het uitvaardigen van een regel roept onvermijdelijk de rol van politie-agent op. Net als kinderen hebben volwassenen de neiging om de autoriteit te toetsen door regels te overtreden. Op basis van de reactie leert men waar men aan toe is. Controle en correctie creëren derhalve gezag, terwijl tolerantie voor overtredingen leidt tot ongeloofwaardigheid. “Ze zeggen het wel maar menen het niet”.

Een belangrijk advies aan leidinggevenden is dan ook om alleen die regels uit te vaardigen die men kan naleven en vervolgens te zorgen dat die naleving ook afgedwongen wordt. Naleving heeft een negatieve klank maar creëert de basis van vertrouwen tussen een leidinggevende en zijn team.

4. Leidinggeven = zelf het voorbeeld zijn.

Mensen leren veel van elkaar. Ze staan model voor elkaars gedrag én voor de intenties die daaraan ten grondslag liggen. Nu zijn sommige modellen sterker dan andere. Leidinggevenden behoren door hun positie in de organisatie tot de sterkere modellen. Zij bezitten immers een functie die ons veel te bieden kan hebben en die we mogelijk zelf ambiëren. Daarom zijn we extra gevoelig voor het gedrag en de intenties van de leidinggevende. We hebben een grotere bereidheid om die over te nemen.

Een groot probleem is dat bij de meesten van ons het zelfbeeld positiever is dan de werkelijkheid. We lijden bijna allemaal aan enige vorm van zelfoverschatting, zeker als het om veilig handelen gaat. Regelmatige feedback over het eigen gedrag is derhalve wenselijk. Naarmate de sociale veiligheid groter is, zullen anderen sneller feedback geven. Het verdient echter de voorkeur om deze feedback ook in te bouwen in de reguliere feedbackinstrumenten zoals een belevingsonderzoek.

De leidinggevende dient te beseffen dat zijn betrouwbaarheid als leider sterk afhangt van de consistentie tussen zeggen en handelen. Er wel over praten, maar het zelf niet doen is als zagen aan de poten van het eigen gezag. Alleen al door het doen en laten beïnvloedt een leidinggevende zijn teamleden. Hoe dichter dat woorden en daden bij elkaar liggen, hoe sterker zijn voorbeeldfunctie is waaraan anderen hun gedrag spiegelen.

5. Leidinggeven = Prioriteren in beleid en coaching.

Mensen doen soms onbegrijpelijke dingen. Ten dele is dit een gevolg van conflicten tussen onze aangeboren instincten. De biologie leert ons dat wij bestaan omdat onze voorouders én goed voor hun eigen veiligheid hebben gezorgd én het heil van de menselijke soort hebben bewaakt. Ook vandaag de dag willen we goed zorgen voor onszelf maar ook voor onze organisatie. Daarom tonen we soms de bereidheid tot het nemen van een risico waarmee we een organisatiedoel hopen te bereiken, terwijl dit slecht kan uitpakken voor onszelf. Vanuit het oogpunt van veiligheid is dit een ongewenste prioriteitsstelling.

Nu kunnen anderen enige invloed uitoefenen op deze prioriteitsstelling. De leidinggevende kan dit doen door in zijn beleid consequent voorrang te verlenen aan de persoonlijke veiligheid boven het korte termijn organisatiesucces. Dat lijkt een open deur, maar helaas is de werkelijkheid vaak anders. Plan het werk derhalve zo dat het op een veilige manier kan gebeuren en reageer op onvermijdelijk afwijkingen op een wijze die de prioriteit voor persoonlijke veiligheid intact laat.

Dit principe geldt ook tijdens de dagdagelijkse sturing. Een leidinggevende doet er goed aan te beseffen dat de meesten van ons de neiging hebben om onze eigen veiligheid deels op te offeren voor een organisatiebelang. Het delen van dit besef en het consequent aansturen op het bewaken van persoonlijke veiligheid, helpt anderen om de juiste prioriteit te stellen.

6. Leidinggeven = Instrueren in risico en gedrag.

Brain Based Safety gaat er vanuit dat we regels onder bepaalde omstandigheden moeten kunnen loslaten als een alternatief beter werkt. Dit loslaten vereist naast communicatie ook een persoonlijk kompas op basis van risicobesef. Daarvoor moeten we eerst de risico’s leren kennen. Een leidinggevende kan niet de aanname maken dat risico’s bij de start in een functie al bekend zijn. Omdat risicobesef geen puur cognitieve aangelegenheid is, maar altijd een combinatie van kennis met emoties inhoudt, kunnen we dit het beste leren via persoonlijke overdracht.

Helaas heeft de doorsnee leidinggevende vaak te weinig contactmomenten om de nieuwe medewerker de risico’s van het vak te laten leren kennen. Het kweken van risicobesef moet derhalve met hulp van anderen geschieden. Een gestructureerd inwerkprogramma door een naaste collega (een zogenaamde buddy of Peter) kan hierbij behulpzaam zijn. Ik zie het dan ook als een rol van de leidinggevende om dit proces te organiseren en bewaken.

Het risicobesef leidt echter pas tot veilig gedrag als de medewerker ook weet welk gedrag past op het moment dat zo’n risico optreedt. Het vergt derhalve ook training om de adequate gedragspatronen verankerd te krijgen. Ook hier speelt de leidinggevende een cruciale rol in het organiseren en toetsen van deze training.

7. Leidinggeven = Strooien met veiligheidsprikkels (priming & nudging).

In veel gevallen hebben we voor het uitvoeren van een taak verschillende mogelijkheden ter beschikking waarvan sommige veiliger zijn dan andere. Bij de uiteindelijke keuze spelen de omstandigheden een grote rol. Uit onderzoek blijkt dat wij ons enigszins laten sturen door stereotype boodschappen (priming) en door de inrichting van het werk en de omgeving (nudging).

Bij priming gaat het om het gericht zenden van boodschappen, de zogenaamde “primers”. Als we regelmatig kleine verwijzingen naar veiligheid op onze weg tegenkomen, worden we meer verleid tot een veilige gedragsvariant boven een onveilige. De aanwezigheid van het thema veiligheid in werkbesprekingen, toolboxen en vergaderingen, kan dienen als primer voor veilig gedrag.

Bij nudging gaat het om het inrichten van de (werk)omgeving zodat een bepaald gedrag wordt uitgelokt. Voor mannen is de ingebakken vlieg in de plasbak een bekend verschijnsel. Als je mensen wil aanzetten tot rustiger rijden kan dit door een verkeersbord, maar wel zo effectief is het aanleggen van een smallere weg met klinkers waardoor er meer visuele en auditieve feedback van de snelheid ontstaat. En tot slot, een opgeruimde werkomgeving (”house keeping”) leidt tot meer volgzaamheid rondom regels.

Ter afsluiting

Uiteraard is hier een ideaalbeeld beschreven. In de praktijk past elke leidinggevende waarschijnlijk al een aantal principes toe, wellicht zonder het te beseffen. De 7 werkwoorden zijn bedoeld als een referentiekader en een checklist om een leiderschapscoaching en -training op te zetten. Het boek “Veilig werk gedrag door Brain Based Safety” kan helpen om deze informatie verder te vertalen. Wilt u uw leidinggevenden verder ontwikkelen in deze richting, dan kan het de moeite waard zijn om hiervoor met Brain Based Safety in gesprek te gaan.

Juni Daalmans

Mei 2016

Een verkorte weergave van dit artikel verschijnt binnenkort ook in Arbo Vakblad.

2 Reacties op Leidinggeven tot veilig gedrag, 7 principes

  1. Ik ben blij dat je de relatie tussen leidinggeven tot veilig gedrag en het bieden van sociale veiligheid zo expliciet benoemt: niets is, denk ik, minder waar.

  2. Peter schreef:

    Nuttig en leerzaam stuk.
    Peter

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

*