Nalevingsbeleid

Geplaatst op by juni

Nalevingsbeleid vormt principe 3 uit de serie managementprincipes. Hoewel het stellen van regels en het naleven daarvan exponenten zijn van processturing, kunnen we bij een goede naleving ook elementen van sociale sturing onderkennen. In essentie gaat naleving over geloofwaardigheid en gezag, maar een al te rigide toepassing gaat ten koste van het leervermogen van de organisatie. Bij een verkeerde toepassing wordt principe 1 (creëren van sociale veiligheid) geweld aan gedaan. 

Nalevingsbeleid bekrachtigt de regel

Een regel wordt pas een regel als het niet nakomen daarvan gevolgen heeft. Dit inzicht heeft een jaar of tien geleden geleid tot een hernieuwde trend in veiligheidsland. Naast het introduceren van de regel werd ook gelijk de sanctie voor het niet nakomen gecommuniceerd. Sancties als stok achter de deur.

Superregels

NalevingsbeleidOmdat er al zoveel regels waren, werden er vervolgens superregels geïntroduceerd, de zogenaamde Life Saving Rules (LSR). Deze regels ontstonden vanuit een diepe bezorgdheid over iets zeer waardevols, het menselijke leven. De introductie bij Shell, de voorloper in deze trend, ging gepaard met een grote communicatiecampagne compleet met nieuwe iconen. Vanaf dag een was het gehele management van hoog tot laag sterk betrokken. Met enige spierballentaal werd door hen ook gemeld dat bij superregels ook een superstraf hoorde: overtreding van de LSR zou leiden tot een zware berisping of zelfs ontslag.

De eerste effecten

De sociale psychologie heeft ons geleerd dat het dreigen met zware sancties op korte termijn altijd leidt tot een schrikreactie en daarmee tot een verhoogde alertheid. Vooral dat laatste is goed voor de algehele paraatheid en versterkt als zodanig ook het veilig gedrag. Shell kon achteraf met enige trots laten zien dat er trendbreuk was opgetreden. Er was sprake van een sterke afname van het aantal dodelijke incidenten en deze begon kort na de introductie van de LSR. Heel wat gezinnen mogen – zonder het te beseffen – zeer dankbaar zijn voor de invoering van deze regels.

Navolging

Wat is er dan logischer dan te concluderen dat er een relatie bestaat tussen het dreigen met sancties, het navolgen van de regels en het bereiken van een hogere veiligheid? Vele andere organisaties volgden het voorbeeld en introduceerden (hun eigen variant van) LSR. Dezelfde of soortgelijke stickers verschenen op vele industrieterreinen en straffen werd ruimer toegepast. Zelfs de juridische wereld paste zich hierop aan. Het overtreden van zo’n regel werd door rechters geaccepteerd als een valide reden voor ontslag als er bij de introductie expliciet op gewezen was dat overtreding tot ontslag kon leiden.

Imitatie is nog geen succes

Het bijzondere is dat de positieve effecten bij Shell bij de navolgers aanzienlijk minder tot helemaal niet zichtbaar zijn. Dat is vreemd, want de regels zijn vergelijkbaar en de sancties ook. Wat deed Shell dan anders waardoor het daar wel tot een succes leidde en bij de navolgers niet?

Een alternatieve verklaring

Vanuit het perspectief van Brain Based Safety lijkt het gerechtvaardigd om de relatie tussen de dreiging met een sanctie en het positieve effect op de veiligheid ter discussie te stellen. Het zou zomaar kunnen dat het succes van Shell aan iets geheel anders te wijten is. Shell had immers gebruik gemaakt van een goed georganiseerde communicatiecampagne (principe 7). Bovendien was er veel aandacht besteed aan het management dat tijdens de introductie persoonlijk zichtbaar was en veel betrokkenheid toonde (principe 4). Dat zou kunnen verklaren waarom andere organisaties die het “trucje” kopieerden zonder de sense of urgency bij de directie en zonder een zware communicatiecampagne, veel minder tastbare resultaten bereikten.

Ongewenst neveneffect

Inmiddels zijn we enkele jaren verder. In veel organisaties is het effect van de introductie van de LSR verdwenen, maar de sancties zijn gebleven. Die sancties leiden tot een ongewenst neveneffect: medewerkers worden bang om dingen aan de kaak te stellen of om gevaarlijk gedrag te melden. Men heeft het gevoel dat een enkeling gepakt wordt om een voorbeeld te stellen terwijl het probleem veel dieper ligt. Slechts zelden is een incident toe te wijzen aan het eenmalig gedrag van één persoon. Daardoor wordt de rechtvaardigheid rondom sommige sancties in twijfel getrokken. In feite wordt daarmee de sociale veiligheid in organisaties ondermijnd (principe 1). Het gevolg is dat medewerkers sneller hun mond houden. Openheid kan immers worden gezien als het verlinken van collega’s of de baas.

De essentie

Deze constatering dwingt nog eens terug te gaan naar de essentie. We willen regels aan impact laten winnen en navolging creëren. Wellicht is een klein uitstapje naar het privéleven verhelderend. Wie kent een succesverhaal waarin een opstandige puber die dankzij stevige sancties echt aan het huiswerk is gekregen? Dit soort verhalen zijn zeldzaam. Wat wel helpt is om tafel gaan zitten, de zorg en de ernst van de zaak met elkaar te delen en samen op zoek te gaan naar manieren om het probleem op te lossen. Op het werk is het niet anders.

Communicatie leidt tot kracht

Psychologisch gezien wint een regel vooral aan kracht als een overtreding leidt tot communicatie. Die kan in eerste instantie bestaan uit het delen van boosheid en zorg. Maar als er stoom is afgeblazen wil een manager toch begrijpen vanuit welke intentie men de regel overtreden heeft. In een enkel geval zal dit inderdaad – net als bij de puber – te wijten zijn aan een lakse houding en onverantwoord gedrag. Dan kan straf helpen om iemand wakker te schudden. Maar in het merendeel van de gevallen zal men ontdekken dat de overtreding ontstaan is vanuit commitment met het proces door medewerkers die werken met hart voor de zaak.

Nalevingsbeleid betekent ook onderzoeken

In plaats van een focus op straf kan een manager beter overgaan tot enige vorm van (zelf)onderzoek. Daar waar het schuurt valt immers iets te leren. Hoe kan het dat er blijkbaar een werkomgeving is gecreëerd waarin een medewerker in de verleiding wordt gebracht om zijn eigen (en andermans) veiligheid in de waagschaal te stellen ten faveure van een het bereiken van een organisatiedoel? Het antwoord hierop kan de manager helpen zijn organisatie beter in te richten. De medewerker kan op zijn beurt zijn gedrag beter leren begrijpen (hoe heb ik zo dom kunnen zijn?) en vanuit dit inzicht een voorbeeld zijn voor zijn omgeving. Zo’n onderzoek krijgt daardoor veel meer waarde dan het uitdelen van een straf.

Leerproces

Het grote verschil tussen het uitdelen van straf en het nader onderzoeken van de intentie van de “dader” is dat er in het ene geval niets geleerd wordt en in het andere geval wel. Straffen betekent het isoleren van het probleem tot de kleinst mogelijke proportie (een of meerdere mensen). Dat geeft de omgeving een vrijbrief om op dezelfde voet door te gaan en vormt daarmee geen goed recept om ontwikkeling te stimuleren.

Sociale sturing

Als het nalevingsbeleid blijft hangen in het uitoefenen van controle en het uitdelen van straf aan overtreders, past men strikt de principes van processturing toe. In een enkel geval is dat helaas nodig. Doet men echter een onderzoek waarbij de overtreding gezien wordt als een fenomeen van het gehele systeem, dan is men bezig met leren en ontwikkelen. Dan betreedt men het domein van de sociale sturing, waarbij de organisatie zich voedt met informatie vanaf de werkvloer. Door zo’n werkwijze maakt men elkaar sterker en de wereld veiliger.

Juni Daalmans

Oktober 2016

Een reactie op Nalevingsbeleid

  1. Peter van Gerwen schreef:

    De waarde die aan veiligheid wordt gegeven is de waarde die het management eraan geeft en hoe dit wordt uitgedragen.
    Het is een beleving de engelsen hebben een krachtiger woord :Believe. Ik ben een sterke voorstander van waarden een waarde zorgt voor discipline en komt dichtbij Believe. Normen en regels zijn goed zolang ze onderdeel zijn van een leerproces. Een voortdurende ontwikkeling door nieuwe inzichten . Management heeft hierin een voortrekkersrol.
    Een artikel als dit draagt bij aan ontwikkeling prima.