Van verandering naar veranderen

Geplaatst op by juni

Het NVVK-congres 2019 heeft als titel: “Wat ga ik anders doen?” Een goede titel die doet denken aan een cartoon waarin de spreker aan de zaal vraagt “Wie wil verandering?” Iedereen steekt de hand op. Vervolgens vraagt de spreker: “Wie wil veranderen?” Alle handen blijven omlaag. Deze cartoon weerspiegelt in een notendop het meest cruciale vraagstuk van de hedendaagse veiligheidskunde. We willen best werken aan een hogere veiligheid en beseffen dat gedrag een invalshoek is. Het ontbreekt ons echter aan een beeld hoe wij een verandering in de wereld kunnen bewerkstelligen door ons eigen gedrag te veranderen.

De wortels van de veiligheidskunde

De Industriële Revolutie heeft vele veranderingen teweeg gebracht. Als bijproduct ontstonden ook nieuwe en grote gevaren die om een antwoord vroegen. Het duurde echter tot vlak na de Tweede Wereldoorlog, alvorens veiligheidskunde als vak volwassen werd. Sindsdien is er grote vooruitgang geboekt die vooral op het conto van nieuwe techniek (bijvoorbeeld kreukzones in auto’s) en strengere regels (controle op alcohol) kan worden geschreven.

Verschuiving naar gedrag

Zo’n 30 jaar geleden is het besef doorgedrongen dat we daarnaast moeten investeren in veilig gedrag – in veranderen. Gedrag is echter veel weerbarstiger dan techniek of regels. De eerste stroming die gedrag trachtte te veranderen was Behavior Based Safety. Ze baseert zich op het economisch leren van Skinner en gebruikt feedback als verandermechanisme. De Behavior Based aanpak ziet de mens als een black box en stelt dat de oorzaak van het gedrag niet relevant is. Men gebruikt gericht belonen en straffen als verandermethode. Behavior Based werkt goed voor het veranderen van een specifiek gedragspatroon (bijvoorbeeld altijd een veiligheidsbril dragen). De waardering onder medewerkers voor de methode neemt echter af naarmate ze vaker gebruikt wordt. De aanpak heeft daarmee maar een beperkte houdbaarheid.

Veiligheidscultuur

Een geheel andere aanpak richtte zich op de veiligheidscultuur. Hier is de aanname dat gedrag voortkomt uit dieper gelegen waardes die collectief gedeeld worden in de organisatie. Door deze waardes te veranderen, verwacht men ander gedrag uit te lokken. Helaas is de relatie tussen een waarde en gedrag zwak. Zo laten vele religieuze instituten tegenwoordig zien hoe groot het verschil kan zijn tussen het woord dat men verkondigt en de daden die zelf men toont. Ondanks de vele cultuurmetingen heeft men nooit een relatie kunnen leggen tussen de uitkomsten van die metingen en toekomstige veiligheid.

Teruggrijpen op het bestaande

Bij gebrek aan overtuigende successen hebben veel organisaties de nadruk terug verlegd naar regels (Cardinal en Life Saving Rules). Ook de laatste alinea van elk incidentonderzoek gaat vooral over het aanpassen van regels of het (nogmaals) communiceren van regels. Deze teruggaande beweging hangt direct samen met het feit dat het veranderen van gedrag zo lastig is. Het doorvoeren van technische veranderingen kunnen we aan anderen overlaten. Specialisten stellen nieuwe regels op. Het veranderen van gedrag moeten we zelf doen. Het grootste probleem is dat we iets moeten veranderen waarvan we ons zelf amper bewust zijn.

Eerst begrijpen, dan veranderen

De insteek van Brain Based Safety is dat men gedrag pas kan veranderen als men begrijpt hoe het tot stand komt. Zolang we niet snappen waarom een monteur zijn hand in een draaiende verpakkingsmachine steekt, missen we cruciale informatie om hem dat af te leren. De basis van Brain Based Safety is een referentiekader dat begrijpelijk maakt waarom medewerkers bereid zijn om zichzelf ernstig te verwonden, terwijl de opbrengsten van het risicovolle gedrag ogenschijnlijk beperkt zijn. Voor de implementatie van dit gedachtengoed is gebruik gemaakt van beschikbaar onderzoek.

Waar zit de knop tot gedragsverandering?

Zohar & Luria (2005) onderzochten ruim 50 studies rondom de vraag hoe de veiligheid van de organisatie te beïnvloeden is. Hun conclusie is dat medewerkers zich veiliger gaan gedragen als hun perceptie van de direct leidinggevende verandert. Hoe meer de medewerker meent dat de leidinggevende prioriteit geeft aan veiligheid boven andere doelen, hoe veiliger zijn gedrag wordt. Hale en Guldenmund (2010) kwamen tot de conclusie dat investeren in leidinggevenden veel effectiever lijkt dan investeringen in de medewerkers. Anders gezegd, de eerstelijns leidinggevende vormt de hefboom tot gedragsverandering.

Wat helpt de leidinggevende veranderen?

Veranderen door leiderschapLeidinggevenden zijn echter ook maar mensen. Ook zij kennen de onbewuste bron van hun eigen gedrag amper en hebben vaak een te positief zelfbeeld als het gaat over leidinggeven tot veilig gedrag. Desgevraagd kunnen zij maar moeilijk aangeven welke eigen gedragsverandering zou kunnen leiden tot veiliger gedrag bij hun medewerkers. Zonder zo’n inzicht is het lastig veranderen. Leidinggevenden zijn gebaat bij meer kennis over het tot stand komen van gedrag in het algemeen en over hun invloed in het bijzonder. Ook helpt het als men weet waar men zelf staat. Goede feedback helpt om een startpositie van verandering te bepalen.

Welke middelen kan men hiervoor aanwenden?

Vanuit Brain Based Safety is een pakket van ondersteuning ontwikkeld speciaal voor de eerstelijns leidinggevende. Denk hierbij aan een theorie over leiderschap tot veilig gedrag. Deze theorie vormt de basis voor het aankomend boek (medio 2018) dat beschrijft welk leiderschapsgedrag effectief is in het uitlokken van veilig gedrag bij medewerkers. Verder zijn er leiderschapstrainingen geënt op deze theorie. Een 360 graden feedback kan helpen om een persoonlijk ontwikkelplan te maken. Tot slot zijn er trainingen voor veiligheidskundigen in het ondersteunen en borgen van de aangeleerde vaardigheden. Binnen een paar jaar hopen we wetenschappelijk aan te tonen dat dit pakket iets toevoegt aan de veiligheid van organisaties.

Juni Daalmans

September 2018

 

Reacties zijn gesloten.