Veiligheidsmanagement

Geplaatst op by juni

Binnen het veiligheidsvak bestaat er amper twijfel over het feit dat gedrag momenteel de belangrijkste oorzaak is van veiligheidsincidenten. Weinigen beseffen echter hoe vergaand de consequenties zijn van deze conclusie. Niet alleen moeten we het onderwerp van ons vakgebied verschuiven van een technische naar een sociale context, we moeten ook de besturing van ons veiligheidsbeleid aanpassen. Daarover gaat dit artikel.

Terugkijkend

Sinds de Tweede Wereldoorlog hebben wij vele investeringen gedaan in het veiligheidsbeleid. Aanvankelijk waren we meer gericht op het verbeteren van technische aspecten van het werk (machines en uitrusting) en later meer op het verbeteren van de processen binnen de organisatie (regels, procedures en protocollen). Gedurende de laatste 25 jaar heeft de focus zich verplaatst naar het creëren van een veiligheidscultuur als een manier om gedrag te beïnvloeden. Al deze inspanningen tezamen hebben een positief effect gehad op de veiligheidsprestaties van organisaties.

Er is meer nodig

Veiligheidsmanagement, de Hudson curve
Helaas zijn we nog steeds niet op niveau gekomen waarop we wilden zijn toen we projecten zoals Hearts & Minds introduceerden. We realiseren ons nu dat er meer of wellicht andere dingen nodig zijn om tot een ongevalsvrije werkomgeving te komen. De bekende curve, ooit gecreëerd door Patrick Hudson en zijn collega’s, heeft nog een laatste slingerbeweging nodig om de bodem van het diagram te raken. De vraag rijst: wat kunnen we anders doen om veilig gedrag te creëren en hoe kunnen we dat proces aansturen?

Twee soorten processen

De curve van Patrick Hudson suggereert dat alle 4 de processen op dezelfde manier kunnen worden aangestuurd. Vele organisaties proberen een cultuurverandering dan ook te managen alsof het een technisch project is. Veelal begint men met het meten van een basisniveau via een vragenlijst, vervolgens stelt men zich een doel en het maakt men een plan om dat doel stapsgewijs te bereiken. Deze manier van werken lijkt logisch, zeker voor mensen met een technische achtergrond. Naar mijn mening worden de 4 processen qua besturing ten onrechte over één kam geschoren. Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen enerzijds processen die ten doel hebben om de techniek en de systemen te veranderen (de harde kant) en anderzijds processen die beogen om mensen en cultuur te veranderen (de zachte kant).

Twee soorten aansturing

Dit onderscheid kan verduidelijkt worden door de 4 processen eerst op een andere manier grafisch weer te geven en vervolgens op te delen in twee helften.

Veiligheidsmanagement, sturing van processen

Aan de rechterkant van het eerste diagram zien we de harde kant: techniek en systemen. Het managen van deze thema’s kan gedefinieerd worden als processturing. Aan de linkerkant zien we de zachte kant: cultuur en individueel gedrag. Het managen van deze thema’s noemen we sociale sturing. De kunst van veiligheidsmanagement begint bij het leren onderscheiden van die twee processen en te ontdekken hoe die in harmonie elkaar kunnen versterken.

Een voorbeeld: LMRA

Laten we de LMRA als voorbeeld nemen. Dit instrument is bedoeld om mensen voor te bereiden op het omgaan met de risico’s die ze aanstonds gaan tegenkomen. Als zodanig is de essentie van de LMRA een zacht instrument, het beïnvloeden van individueel gedrag. Helaas proberen vele organisaties de LMRA te sturen als ware het een hard instrument, met de methodes uit de processturing. Vaak wordt een hele bureaucratie opgetuigd met formulieren, gesloten vragen die afgevinkt moeten worden en overzichtjes van aantallen gehouden LMRA’s per tijdsperiode. Verbeteringen van de LMRA worden gezocht in meer van hetzelfde: het veranderen van de vragen.

De medewerker haakt af

Het resultaat is dat de medewerkers dit instrument niet langer als waardevol ervaren en bestempelen als een hobby van de veiligheidsdienst. Men vult zonder enige vorm van reflectie op een automatische wijze de vragen in, soms zelfs voordat men de werkvergunning heeft ontvangen. Zo zien we dat een goed en zacht instrument als de LMRA behandeld c.q. mishandeld wordt door het op een harde wijze aan te sturen.

Wat is sociale sturing?

Sociale sturing gaat over het beïnvloeden van de mens zodat deze zich veiliger gaat gedragen. Een van de kernpunten van deze sturing is dat de mens zich vanzelf veiliger gaat gedragen als hij de risico’s scherp op het netvlies heeft. Daarin ligt ook de kern van de LMRA. Zo kunnen de monteur die een opdracht krijgt en de operator die de opdracht toelicht, samen bespreken wat de klus inhoudt en waar de mogelijke risico’s liggen. Bij grotere opdrachten kan ook een leidinggevende aanschuiven bij dit gesprek. Een ander kernpunt van sociale sturing is dat het overdragen van risicobesef veel beter gaat als daar emoties bij betrokken zijn. We zijn veel gevoeliger voor risico’s die in een gesprek worden overgedragen dan voor een risicobeschrijving op papier.

Menselijke maat

Sociale sturing klinkt misschien moeilijk maar is het beslist niet. Die sturing ligt verankerd in de manier waarop we al duizenden jaren met elkaar omgaan. Onze voorouders waren meesters in het overleven onder gevaarlijke omstandigheden. Voordat men op jacht ging was er geen kaartje om in te vullen, maar wel een gesprek over welke gevaren men kon tegenkomen en hoe men die kon pareren. Ook coachte men elkaar voortdurend tijdens de jacht en werd de kennis van de een op de ander overgedragen. Sindsdien zijn we als mens niet veranderd, we hebben alleen een paar rare gewoontes ontwikkeld die ons soms van het padje doen geraken. Natuurlijk hebben we als samenleving een enorme technologische ontwikkeling doorgemaakt en daarvoor is processturing noodzakelijk. We moeten daardoor echter niet de menselijke maat uit het oog verliezen.

Brain Based Safety

Het managen van sociale processen binnen organisaties is een van de thema’s die binnen Brain Based Safety ruim aan bod komen. Daarnaast probeert de aanpak ook een antwoord te geven op twee andere cruciale vragen. De eerste is te verklaren waarom de mensen doen wat ze doen en de andere is hoe men gedrag van anderen binnen een organisatie kan beïnvloeden. Indien u meer over deze aanpak wilt weten, dan kunt u:

 

Juni Daalmans, oktober 2015

2 Reacties op Veiligheidsmanagement

  1. Jan Hetsen schreef:

    Hallo Juni,

    Mooi en goed artikel van je: die technische benadering van de sociale kant van veiligheid herken ik heel erg en goed dat die juist vaak averechts werkt. Goed dat je dit zo benoemt.
    Zelf heb ik een bescheiden bijdrage geleverd aan de titel van je boek en ben daarnaast sinds 2004 juist vanuit de communicatieve en sociaal psychologische hoek bezig met veranderingen bij de BRZO-bedrijven en ook bij de toezichthouders/inspecteurs. Meestal als trainingsacteur/trainer.
    Veel doen en oefenen dus rond het versterken van veilig gedrag/het bespreken van onveilig gedrag etc.
    Ik heb dus geen veiligheidskundige achtergrond. Is het voor misschien ook interessant om te kijken of we trainingen/cursussen niet kunnen samenwerken. Mag gerust onder jouw vlag. Jan Hetsen, 076-5219541

  2. Systemen zijn prima in staat om een groot deel van de incidenten te voorkomen of op z’n minst om de operators tijdig te signaleren, zodat actie kan worden ondernomen. De menselijke factor blijft echter altijd een cruciale rol spelen. Uiteindelijk zijn het ook mensen die de systemen ontwerpen en programmeren. Sociale sturing (elkaar durven aanspreken) en het gebruiken van het gezonde verstand zal niemand vreemd in de oren klinken. Maar hoe doe je dat? Systemen mogen nooit een excuus zijn om onveilig gedrag te vertonen (‘de systemen grijpen toch wel in’). Om aan te sluiten bij jouw bespiegeling van ons gedrag in de verre geschiedenis: ik vind het heel interessant om inzicht te geven in de bioLOGISCHE drijfveren bij mensen door naar het gedrag van apen te kijken. Het kennen, herkennen en benutten van die bioLOGISCHE drijfveren vormen de succesfactoren voor bioLOGISCH leiderschap. Een handreiking om gedrag en dus de rol die de mens speelt positief te beïnvloeden. Beste Juni, ik spreek je snel weer.